julio 3, 2024 GovtechTransformación Digital

El éxito de proyectos GovTech (II): recomendaciones

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Accenture y PUBLIC, en su informe con el estado del arte del mercado GovTech, aportaban como principales retos y barreras a superar para el despegue de las iniciativas GovTech la excesiva burocracia y complejidad de los procesos de contratación, la falta de flexibilidad de las infraestructuras “legacy” y un déficit de talento digital en las Administraciones.

Y, por tanto, como principales líneas de actuación para superar estos desafíos las reformas normativas destinadas a simplificar los procesos de contratación, el desarrollo de nuevas infraestructuras en modo plataforma y un cambio cultural para la atracción de talento digital.

Creemos que en el tiempo que ha transcurrido desde la publicación de sus recomendaciones, se ha avanzado en estas líneas de actuación, aunque aún haya importantes márgenes de mejora.

Sin embargo, desde nuestro punto de vista, hay áreas de acción que también han de mejorarse para que los servicios digitales públicos sean cada vez más numerosos, más fáciles de usar, más útiles y mejor valorados.

 

1. Alineamiento de los estamentos de la Administración en la necesidad y los objetivos del servicio

 

No planteemos un proyecto sin que haya consenso en la necesidad del mismo y voluntad de usarlo en el corto, medio y largo plazo porque saldrá mal.

¿Quiénes deben coincidir en necesitarlo? El decisor político, el responsable de IT, el responsable del servicio y los empleados públicos que van a operarlo.

Hay que poner negro sobre blanco el porqué del servicio, qué beneficios va a suponer, bajo qué criterios debe desarrollarse y operarse y qué implicaciones va a tener en el día a día de los usuarios.

Con estos objetivos claros, será muy fácil definir los indicadores que permitirán valorar si el servicio es o no exitoso.

 

2. Diseño realista de lo que se necesita

 

Creemos que es necesario emplear metodologías como design thinking para diseñar el servicio de cero involucrando a todos los actores que tendrán relación con el uso de éste.

Es algo que es difícil de poner en marcha y gestionarlo y, seguramente, se precise de facilitadores externos expertos en la metodología y en cómo obtener lo mejor de distintos enfoques para ir modelando lo que debe ser el nuevo servicio.

No es la mejor idea el instalar tecnología y, después, ver cómo encajar los procesos que se han venido haciendo de otra forma. Quizá falten funcionalidades, sean demasiado complejas de usar o termine saliendo algo que es más complicado que lo que había antes, desincentivando a los usuarios desde el mismo momento de su puesta en producción.

Estos procesos de diseño en los que se involucra a grupos de personas con distintos intereses y roles en el servicio, son muy útiles para “no dejar a nadie atrás”, pero es imprescindible que alguien experto lidere y oriente el proceso, porque si todos piden la carta a los Reyes Magos, se hace inmanejable.

Es imprescindible identificar funcionalidades, analizarlas, priorizarlas, descartarlas y llegar a un prototipo válido.

 

3. Aprendizaje en real a partir de un piloto bien enfocado y gestionado

 

Hay una moda con POCs, pilotos y todos sus primos hermanos. Y muchas veces no hay un nivel de involucración adecuado en los mismos. A veces se hacen por inercia sin que los participantes sean conscientes realmente de los objetivos, las condiciones de contorno en las que se realizan o la importancia de su participación activa, no como meros receptores de tareas.

A veces, se hacen pilotos sin objetivos compartidos y comunicados ni con indicadores a medir. En estas ocasiones, normalmente se dilatan en el tiempo y se decide en base a “sensaciones” de aquellos a los que se pide opinión.

Como consecuencia, si lo que transmiten esas personas no es positivo, se concluye que “el servicio no tiene sentido”.

Quizá sí, pero no se ha sabido gestionar la prueba, que ha de tomarse como un proyecto, quizá más corto y de menor impacto organizativo, pero con la misma rigurosidad.

 

4. Diseño y ejecución de un plan de marketing del servicio

 

Es habitual que en las iniciativas GovTech estén involucrados los responsables de los servicios a prestar y los responsables de tecnología de la Administración. Son imprescindibles y participan en distintas fases y con distinta profundidad.

Lo que no es tan frecuente es que, desde el principio, haya responsables de comunicación y marketing involucrados. Es cierto que no son imprescindibles, pero en el éxito final del servicio son fundamentales porque si no se comunica bien, si los beneficios no están claros, si la experiencia de los usuarios no presenta mejoras, el servicio no se empezará a usar en la medida en que es necesario hacerlo.

Además, es bueno que alguien “ajeno”, pero con una forma de pensar orientada a beneficios tangibles y comunicables, participe del diseño, pues seguramente su forma de pensar ayude a que el servicio sea sencillo de entender y más usable.

Puede participar únicamente en la fase final de lanzamiento, como habitualmente se hace, pero en ese momento se le plantean distintos problemas: seguramente haya urgencias y/o prioridades que atender de forma urgente, que no permitan dedicar los recursos adecuados. Y si es algo que no se conoce en detalle, el esfuerzo en tiempo para entenderlo, interiorizarlo y poder comunicar bien, es elevado.

Para que un lanzamiento y después la fase de “infancia” sean exitosos, no sólo hay que elaborar una nota de prensa y enlazarlo en la web pública, sino que hay que elaborar contenidos sobre beneficios, cómo usarlo, desde dónde, con su correspondiente plan de medios y su calendarización.

Y, por supuesto, una vez iniciado, seguirlo, medirlo y tomar acciones correctoras.

 

5. Diseño y ejecución de un plan de adopción del servicio

 

Hay que pensar cómo vamos a incentivar el cambio de una forma de hacer a la nueva. Y el servicio, si se ha diseñado bien, debería ayudar en ese sentido, al mejorar la forma en la que se hacen determinadas cosas, pero, “por sí mismo”, no suele ser suficiente. A todos nos cuesta cambiar algo que hemos venido haciendo, incluso aunque sea a mejor, porque al principio nos genera incertidumbre y “problemas” derivados de la falta de control.

Siempre hay algún usuario que lo adopta de forma entusiasta y será el “campeón” del mismo. Pero, si no está bien organizado el cómo convertir a más gente en campeones, será el bicho raro en la Administración.

La puesta en marcha de un plan de incentivos, el reconocimiento planificado a los campeones del servicio, la disponibilidad de recursos para identificar y comunicar de forma efectiva las mejores prácticas, metodologías formativas sencillas, continuadas y gamificadas y muchas otras iniciativas, deben ser valoradas desde muy pronto para ser implantadas según se lance el servicio.

Son temas normalmente complejos de ser implantados y requieren tiempo. Todo lo que se haga antes del lanzamiento será tiempo ganado y adopción mejorada.

Estas recomendaciones para nosotros son condiciones necesarias, pero no suficientes. Obviamente, se tiene que licitar adecuadamente, la tecnología debe funcionar razonablemente, la seguridad y privacidad debe estar contemplada, etc. Pero estos aspectos sí suelen ser bien abordados. Los anteriores, no siempre los encontramos.